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销售人员的绩效考核做不好,因为你做错了

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销售人员的绩效考核做不好,因为你做错了!

绩效考核的两大要素,第一是考什么?第二是怎么考?怎么考就是要选择恰当的形式,这里包括考核的方法、周期、兑现的形式等等,这个问题在以前的文章中,我们进行过细致的阐述。而考什么的核心是价值取向的问题,或者是工作取向的问题。就是你希望他做什么,那么你就需要考核他什么。但是在现实的销售工作中,你知道让他做什么吗?这是一个非常值得研究的问题。我们对于销售人员的考核,更多的是所谓的结果考核,就是对销售额或是利润的考核。而表现形式经常是提成、奖金的方式。这种状况几乎沿袭了所有的企业。经过调查,多数公司的考核都是简单的销售提成式,稍微复杂的一点的会考核利润,但是单纯的对销售人员考核利润是不多见的。这样简单的考核模式带来一个严重的问题,就是只注重结果忽略过程。这种似乎是最合理的、最简的方式,但也是最不负责任的方式,因为所有的管理者都是在做算术题,只要将指标分解下去,剩下的事情就是销售自己的事情了,跟管理人员没有什么关系。到了月底、年底完不成任务,该怎么处理就怎么处理。但事实上,如果真的没有完成任务,损失最大的一定是企业,不是这些销售和销售管理人员。为此只注重结果,不注重过程是管理者不负责任的表现。管理者真正的价值在于通过控制过程得到一个必然正确的结果。同样的道理,绩效考核不是一个简单的赌博,更不是一个算术题,而是要通过考核,激励正确的工作所带来的正确的结果。这才是真正考核的目的,只有鼓励正确的行为所带来的正确结果,才能使企业的钱花到最应当花的方向,才能树立正确的价值导向。

考什么与销售动作

仅仅考核销售额或者是利润是有问题的。比如曾经有个做柜台销售的企业,他们有很多的导购人员,以前他们的考核方式就是底薪加上梯度提成,所谓梯度提成,就是卖的越多,提成越高。这样简单的考核方式延续了很长的时间,在企业初期的时候,这样的方式是非常有效的,但是随着企业的发展,竞争的加剧,以往的粗放式的销售模式已经不能适应市场的需要,公司经过研究发现,如果希望稳步的提高销量,就必须处理好老客户持续开发以及“老带新”的问题,在这个过程中,老客户的持续服务是非常关键的动作。为此公司对原有的考核方案进行了巨大的调整。首先,公司提出销售一件产品,不是销售的终结,而是销售的开始。为此公司将销售人员的提成分成两个部分,60%是在成交之后马上兑现;另40%需要在客户持续跟进之后,达到标准再进行兑现。这样考核的内容就将成交的后续质量囊括近来了,不仅控制了结果,还控制了结果的过程。另外,公司还规定,主动上门的客户与自主开发的客户,以及回头客、转介绍的奖励是不一样的。对于主动上门的客户,销售人员的价值是比较低的,所以他们的提成就比较低。但是如果通过他的努力,客户介绍新的客户或者是二次购买,这与销售人员的努力是非常紧密的,提成就会很高。这也是一个非常重要的价值取向问题,通过上面的分析我们发现,同样的销售额可能来源于不同的过程,而不同的过程所具有的价值是不同的,企业需要奖励那些对销售最有价值的行为与动作,只有这样销售人员才能真正走向争取的销售轨道。

如何确定这个动作是有巨大价值的?或者如何确认考核的内容是正确?这就成为解决以上问题的关键。我们在以前说过,所谓的销售就是“将产品变成钱的过程”;所谓的销售人员就是“将产品变成钱的人”;而销售管理就是“管理产品变成钱的过程”。所以要设计完美的销售人员的考核方案,就必须对这个过程非常的了解,要能够准确的区分在这一过程中,那个环节是最重要的,我们必须在什么位置设计相应的考核节点,才能保证这一过程的顺利实现,也就是保证“销售”的顺利实现。需要注意的是,不同的销售模式,这样的过程非常不同的,比如大客户销售与导购人员,它们将产品变成钱的过程就是非常不同的,那么,考核的内容、考核的方式也会存在重大的差别,但是,不管是什么类型的销售,“考核什么”一定是围绕有利于实现“产品变成钱的过程”展开的。还需要注意的是,考核内容不仅与大客户、导购这样的销售类型有关,还与这种销售的发展阶段有关。比如,同是大客户销售,他们将“产品变成钱的过程”是一样的,但是不同的发展时期,所强调的内容是不同的,考核的内容也就会有较大的不同。就像上面提到的那家企业,在发展初期,可能更强调客户开发这个动作,但是到了市场成熟期,就更加注重客户后期维护这个环节。所以不同的时期,把产品变成钱的动作的侧重点是不同的,这将会直接影响到考核的内容设计。

    到这里,我们基本上已经基本明白了销售动作与绩效考核的关系。销售人员考核的实质是鼓励有“质量的”增长,所谓有“质量”就是通过自身的努力所“创造”的增长。这是真正的本质问题,就像我们以前谈到的那样,同样的销售100万,有些人依靠自己的努力获得的增长,这就是有质量的;而有些人是依靠出卖公司利益获得的增长,这就是没有质量的。同样是100万,他们将产品变成钱的方式是有重大区别的,我们如果按照相同的方式鼓励,是否意味着所有人都会去出卖公司的利益呢?因此我们在设计考核方案的时候,特别是销售人员的绩效考核方案的时候,一定要将这一过程搞清楚,弄明白什么是值得鼓励的,什么是坚决不能鼓励,什么是重点,必须要投入更多资源,什么是不重要的,不能奖励太多,只有这样企业的资源才能真正得到高效的利用,才能设计出有价值的考核方案。

结果与过程的结果

销售一定要以结果为导向,这是非常正确的认识。为什么要以结果为导向呢?归结起来可能有以下几个原因,第一,比较刚性,便于衡量;第二,目标感很强,便于操作;第三,管理简便。过程管理的弊端恰恰是在以上三点非常薄弱,比如,不太容易衡量一项,就会使过程考核变得非常困难。但是,这样的问题可能产自一个理解上的误区。我们通常理解的结果都是最终的结果,也就是说最后的结论;所谓的过程就是日常的动作与行为,是没有结果的。如果按照这样的思路理解,当然会出现上面的问题。事实上,过程中也应当有结果的管理,只不过这种结果是过程中的结果,是节点中的结果罢了。我们可以形象地认为,所有最终的结果都是由多个过程的节点组成,如果我们希望得到一个正确的结果,最重要的是保证每一个过程节点的结果都是正确的,然后得到一个必然正确的结果,这才是真正意义上的过程考核。为什么很多企业仅仅注重最终结果的考核,而忽视对过程结果的考核呢?这一方面是因为最终结果考核简单易行,另一方面,就是不知道如何对过程进行考核。但是随着销售管理的深入,企业销售职业化素质的提高,这将成为一个重要的管理能力。

要掌握过程中的节点考核,必须具备两种能力,第一,要掌握销售的过程,第二要能够准确设计考核节点。过程考核是所有企业的比较欠缺的,这主要是因为对销售过程的理解有问题,也就是上面提到的对“产品变成钱”的理解有问题。由于对这个过程不清楚,所以也就谈不上管理。事实上,不仅负责人力资源的人员不清楚,销售人员、销售管理者自身也不清楚,总之在这方面没有几个人搞得明白。所以,我们的销售考核就会很粗放,甚至是文不对题,考不到点儿上。一旦我们能够掌握了这个过程,我们就有可能进行过程考核设计。这样的状况可以从生产工人得到证明。一个一线的操作工,生产的产品数量、质量是最终的结果,但是我们没有几个企业是蹲在流水线的最后端,被动的等待最终产品的结果。我们会在不同的工序上、甚至是不同的工位上设置考核的结点,这样才能最大限度的保证产品的质量。销售中“把产品变成钱”的过程,很像生产车间的流水线,只是它没有那么显性而已。只要能够透彻的掌握这一过程,那么我们就知道什么地方时是最关键的环节,必须予以控制,那么考核的结点就应当设置在相应的位置上。这个考核节点的设置也是有结果的,也是可以衡量的。这就像工序的结果一样也是一种结果,也使可以衡量的,只是它是过程的结果。希望细致的了解这个问题的读者,可以参看《眼保健产品的过程考核》这篇文章。

考核结点的设计是一个非常严谨的过程,它可能受各种因素的影响。其中一点就是公司营销策略的需要所带来的影响。营销策略会对影响销售人员的考核,但是怎么影响呢?就没有一个非常严谨的做法。策略的影响微观的讲,就是影响“产品变成钱的过程”,不同策略虽然不会打乱这一过程,但是会使这一过程的侧重点产生巨大的变化。比如公司今年的策略是开发新市场、新客户,落实到每一个销售人员的具体动作就是接近客户、发掘客户这个环节,对于渠道销售人员来说就是如何招商的环节,对于导购人员就是如何集客这个环节。所以任何一个策略必须有具体的销售动作作为支撑,策略的变化就会影响到销售过程的变化。因此为了配合策略的实现,就需要搞清楚在产品变成钱的过程中,哪个环节对公司的策略影响最大,那么就需要加强度对这个方向的考核,比如上面提到的招商环节、集客环节就需要作为重点的考核对象。具体的讲,渠道人员可以考核招商数量,也可以考核经销商质量的提升。导购人员可以考核接待客户数量,也可以考核老客户的回头数量等等。这样策略的实施就通过对销售关键环节的考核得到了有效的落实。这是过程考核的真正精髓所在。

    通过以上的分析,我们发现,对于销售过程的了解,也就是对“产品变成钱”的了解,是解决考核什么的关键。只有真正的掌握了这一过程,才能设计出符合公司策略、符合销售规律、符合员工根本利益的考核策略来!

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更新时间:2023年03月08日

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